Gestión de Interesados en los Proyectos

Stakeholders e Interesados en Proyectos del Sector de la Construcción

La Gestión de los Interesados tiene el cometido de las relaciones entre una organización y sus grupos de interés, o interesados del proyecto. Estas relaciones tienen un impacto sobre los individuos y sus organizaciones, que puede ser positivo, o influir negativamente en el éxito de cualquier proyecto. Por tanto, los interesados de cualquier proyecto, o stakeholders, deben ser gestionados por las organizaciones con el fin de minimizar sus impactos negativos y asegurarse de que no obstaculicen el éxito de un proyecto.

Actualmente, la gestión de interesados es considerada, al menos teóricamente, por las empresas del sector de la construcción tan importante para su negocio, como otras áreas de actividad, como la subcontratación, la seguridad o el medio ambiente.

Interesados Proyectos Construcción

¿Quiénes son los Interesados del Proyecto?

Las fuentes más formales, como el PMI (2001) definen los interesados como: “individuos y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la finalización con éxito del proyecto”.

Una definición más concisa de las partes interesadas sería: “los grupos o individuos con quienes la organización interactúa o tiene interdependencias… cualquier individuo o grupo que puede afectar o se ve afectada por las acciones, decisiones, políticas, prácticas o metas de la organización.” (Carroll, 1993, p.62).

Los interesados en un proyecto se pueden dividir en:

  • Interesados internos a la organización, que son aquellos miembros del equipo de proyecto o quienes provean la financiación del mismo.
  • Interesados externos, como las personas afectadas por el proyecto de alguna manera significativa.

En la mayoría de proyectos del sector de la construcción, habrá muchas partes interesadas y la diversidad de su naturaleza y demandas provoca un conflicto de intereses.

La lista de interesados en un proyecto de construcción es a menudo grande e incluiría los propietarios y usuarios de instalaciones, directores del proyecto, miembros del equipo, gestores de instalaciones y los edificios, diseñadores, accionistas, administración pública, empleados, subcontratistas, proveedores de servicios, competidores, bancos, compañías de seguros, medios de comunicación, representantes de la comunidad, vecinos, público en general, clientes, agencias regionales de desarrollo, el entorno natural, grupos de presión, instituciones cívicas, etc. (Newcombe, 2003; Smith y Love, 2004). Cada uno de ellos podría influenciar en el curso de un proyecto en algún momento. Aunque algunos podrán tener influencia en el proyecto más a menudo, la mayoría lo harán de forma puntual en algún determinado momento.

Si somos capaces de identificar tantos grupos de interesados en un proyecto de construcción, las empresas de construcción, deberían ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento del proyecto.

En una primera aproximación, las empresas se preocupan más por registrar a los interesados al considerarlos un riesgo para el proyecto, con una influencia negativa; mientras que los interesados “facilitadores” del proyecto, en la práctica ni siquiera son registrados. En este sentido, es normal que las organizaciones se preocupen más por estos agentes con gran influencia y poder sobre el éxito del proyecto, dado que no podrá avanzar sin su consentimiento. Las organizaciones a menudo dependen de partes interesadas externas de financiación, licencias, recursos, servicios, etc.

MappingStakeholderUna forma consensuada y sencilla de registrar los distintos interesados en un proyecto es una Matriz de Poder-Interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto.

Además de la matriz Poder-Interés, Newcombe (2003) también considera una Matriz de Influencia-Previsibilidad, ya que para la gestión de riesgos, lo predecibles que sean los interesados afecta al grado de incertidumbre de un riesgo determinado. En este sentido, una organización debe ser capaz de identificar a aquellos actores que pueden originar un riesgo incierto o un ejercicio de poder sobre el proyecto.

Como los proyectos pueden generar situaciones con reacciones imprevistas de los interesados, es necesario monitorear el progreso de los agentes, cómo evoluciona su poder de influencia, y los resortes que pueden originar estas reacciones. Por tanto, la urgencia con que se debe tratar a cada interesado es cambiante a medida que evoluciona el proyecto. Esta evolución de la urgencia asociada al interés o participación a menudo no es estática sino dinámica. Por lo tanto, deben controlarse regularmente para detectar cambios importantes.

Toda matriz utilizada para los interesados debe actualizarse regularmente para rastrear sus posiciones, especialmente en relación con las partes interesadas que son críticas para las operaciones o la supervivencia de una organización.

Una matriz actualizada y dinámica ayuda a la organización a (Vogwell, 2002):

  • Organizar visualmente situaciones con relaciones complejas.
  • Transmitir y entender los distintos agentes, aunque hayan sido registrados por distintos miembros de la organización o del equipo.
  • Sugerir estrategias actualizadas para la gestión y la comunicación entre los diversos grupos de interesados.
  • Administrar los recursos y el tiempo en la gestión de los interesados de la forma más provechosa.

Gestión de interesados en proyectos de construcción

La naturaleza particular de los proyectos de construcción hace que la gestión de interesados en este sector tenga en cuenta estas particularidades, tales como los tipos de contratos, o la naturaleza del objeto del proyecto. Las organizaciones del sector de la construcción operan hoy en día en un mercado globalizado, con colaboraciones y proyectos comunes con empresas internacionales, en los que se ponen de manifiesto diferencias culturales, distintas éticas profesionales, y prácticas de negocios.

Las relaciones entre algunos agentes del proceso de construcción pueden regularse y limitarse a través decontratos, como por ejemplo entre el cliente y el constructor: Las imposiciones contractuales, o las leyes sobre contratos con la administración, limitan el uso de estrategias en la gestión de interesados. Por ejemplo, la obligación de terminar el trabajo dentro de un plazo acotado, con limitaciones en el presupuesto incluidas, hace que la gestión de interesados se efectúe dentro de un marco de presión entre las partes.

Esta actividad se extiende más allá de la fase de construcción de un proyecto. Los usuarios de las instalaciones, clientes, etc. pueden ejercer sus intereses después de la fase de construcción, de modo que la gestión de los interesados se extiende a lo largo de la vida de una instalación.

Stakeholder ManagementCon el fin de lograr un resultado exitoso proyecto, el Director de Proyecto debe ser hábil en la gestión de los intereses de múltiples actores durante todo el proceso de gestión de proyecto, desde su inicio hasta después de su construcción. La comunicación habitual con distintos actores facilita una información importante sobre diversos riesgos, minimizará la aparición de riesgos imprevistos.

 

Impacto de los Interesados en el Proyecto

Como hemos visto, la probabilidad éxito del proyecto aumenta en la medida en que se produce una gestión eficaz de los interesados.

En especial, se consideran los aspectos relacionados con el alcance del proyecto, los que más se ven influidos por la falta de participación de los interesados. En estos casos, el director del proyecto tiene dificultades para definir claramente los objetivos del proyecto. Sin unos objetivos claros y concretos, ni el director del proyecto, ni el resto de actores sabrán cuándo el proyecto ha cumplido sus objetivos. Además, aunque el proyecto sea un éxito desde la perspectiva del director o de la empresa, a menos que el proyecto no cumpla con los objetivos de las partes interesadas, los actores no resultarán satisfechos con el resultado del proyecto (Jergeas).

Otros problemas potenciales asociados con una ineficaz gestión de interesados son: un alcance escaso por unafalta de definición del trabajo, problemas derivados de los recursos asignados al proyecto, cambios regulatorios o de normativa que afecte al proyecto, o la reacción negativa de la comunidad frente al proyecto. Todos estos problemas derivados de la falta de participación de los interesados en el proyecto, en última instancia afecta al presupuesto y los plazos del mismo.

La gestión de interesados está íntimamente relacionada con la Responsabilidad Social Corporativa. RSC puede ser entendida como la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones del negocio y las interacciones con las partes interesadas (Enquist et al., 2006). Las organizaciones tienen la presunción de que tienen obligaciones sociales que van más allá de sus responsabilidades para con los accionistas (Doh y Guay, 2006).

Desde la perspectiva de la RSC, las organizaciones entienden que tienen una obligación moral con sus interesados, basada en consideraciones éticas, sociales y económicas. Las empresas socialmente responsables tratan de utilizar un comportamiento ético en el trato con los interesados. Sin embargo la naturaleza de esta responsabilidad moral, y cómo se traduce en acciones y comportamiento corporativo no está definida. En otros sectores empresariales, la responsabilidad social corporativa se traduce en acciones concretas demandadas por la sociedad, como el no uso de mano de obra barata, el comercio justo, etc. Sin embargo en el sector de la construcción, moralidad y responsabilidad ética están menos definidos.

Estas obligaciones morales suelen enfrentarse con los imperativos comerciales. La empresa tiene el imperativo de sus accionistas para construir un proyecto lo antes posible, dentro de un presupuesto; mientras tiene que atender a las demandas de otros actores o interesados. Si la gestión de actores interesados tiene cada vez más importancia en las empresas es debido a que son percibidos como un riesgo para la consecución de los imperativos comerciales y el caso de negocio de un proyecto. Las partes interesadas comúnmente son vistas como una fuente de riesgo e incertidumbre para los proyectos.

StakeholderManagement-salineropampliegaLo que hace la gestión de interesados es buscar un equilibrio entre los distintos intereses. Identifica los intereses de todas las partes, organización y clientes, y busca un equilibrio óptimo que satisfaga a todos los actores, dentro de unas circunstancias dadas. El Director de Proyectos deberá tener una perspectiva más amplia de cuadro.

 

 

 

 

 

 

Tácticas para una gestión efectiva de los interesados

Dado el creciente número de actores interesados y sus múltiples expectativas cambiantes, parece que hay un consenso teórico recogido por Chinyio & Olomolaiye (2010): “cuando las diferentes expectativas de las partes interesadas no se puede lograr al mismo tiempo, vale la pena buscar un compromiso”. Dentro de un juego dinámico de expectativas, tenemos la necesidad de gestionar constantemente el equilibrio entre intereses de las partes interesadas.

La gestión de interesados deberá incluir la gestión de sus relaciones con el proyecto y la organización con el fin de que apoyen sus objetivos. En este sentido, deberá crear un entorno positivo en el que poder desarrollar estas relaciones en confianza.

Para gestionar el equilibrio entre las expectativas de los interesados y la necesidad de negocio, las organizaciones pueden optar por tres enfoques o tres tipos de relaciones con los interesados (Goodpaster, 1991):

  • Strategic approach – Esta táctica asigna mayor prioridad a los accionistas, por encima de los intereses del resto de actores.
  • Multifiduciary approach – Asigna una responsabilidad a los interesados como fiduciarios, igualando sus intereses a los de los accionistas.
  • Stakeholder synthesis approach – Esta relación asume la responsabilidad moral, pero no una obligación en el trato con los interesados.

Para una organización, las consideraciones claves en la gestión de interesados deben incluir las siguientes cuestiones (Caroll y Buchholtz, 2006):

  • ¿Quiénes son los interesados de nuestro proyecto?
  • ¿Cuáles son sus participaciones en el proyecto?
  • ¿Qué oportunidades presentan?
  • ¿Qué desafíos o amenazas presentan?
  • ¿Qué responsabilidades tenemos hacia nuestros accionistas?
  • ¿Qué estrategias o acciones debemos utilizar para comprometer nuestros grupos de interés?
  • ¿Deberíamos tratar directamente o indirectamente con nuestros grupos de interés?
  • ¿Debemos ser agresivos o defensivos en el trato con las partes interesadas?
  • ¿Cuándo y cómo deberíamos acomodar, negociar, o resistir a las demandas de nuestras partes interesadas?

De forma general, la comunicación con los grupos de interés será clave para aportar y recibir información al proceso de planificación, incorporando en su caso las necesidades de los interesados. En el caso de actores imprescindibles, como los responsables de la financiación externa, sería conveniente incluso integrarlos en el equipo de proyecto, para que participen y apoyen las decisiones que se tomen durante el ciclo de vida del proyecto.

En cuanto a las lecciones aprendidas, el Director de Proyecto deberá documentar las tácticas utilizadas para poder utilizarlas en proyectos futuros. En su caso, sería aconsejable formalizar los procesos con la redacción de listas de verificación para la identificación de las partes interesadas.

Conclusiones

Las organizaciones del sector de la construcción se deben comprometer con sus obligaciones morales con los interesados del proyecto, y consensuar cómo esto impacta, (o es afectado por) en sus cuentas de resultados.

En el caso del sector de la construcción en España, esta obligación moral es especialmente significativa. Las entidades financieras se han convertido en las inmobiliarias más grandes del país, y han recibido fondos públicos para sanear sus cuentas de resultados, llegando a la creación de la SAREB para hacerse cargo del stock de viviendas. En esta situación, la obligación moral con la sociedad que los soporta debería estar por encima de cualquier otra consideración.

El resto de las organizaciones en el sector de la construcción son pequeñas y medianas empresas. Para la mayoría, mantener o perder a un cliente puede ser muy crítico para su existencia. La necesidad de retención de clientes obliga a las empresas a implementar una gestión de los interesados eficaz.

Una Gestión de los Interesados eficaz permitirá a las organizaciones comprender mejor a sus interesados, gestionar adecuadamente sus expectativas y mejorar las oportunidades de negocios.

Aquellas empresas que administren mejor a sus interesados se asegurarán mayores beneficios a largo plazo en sus cuentas de resultados.

 

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Referencias:

  • Carroll, A.B. and Buchholtz, A.K. (2006). Business & Society: Ethics and Stakeholder Management.
  • Chinyio, E. and Olomolaiye, (2010). Construction Stakeholder Management.
  • Collinge, W.H, (2011). Re-Thinking Stakeholder Management in Construction: Theory & Research. 
  • Doh, J.P. and Guay, T.R. (2006). Corporate social responsibility, public policy, and NGO activism in Europe and the United States: An institutional-stakeholder perspective. 
  • Enquist, B., Johnson, M. and Skale’n, P. (2006). Adoption of corporate social responsibility – Incorporating a stakeholder perspective. 
  • Goodpaster, K.E. (1991). Business ethics and stakeholder analysis.
  • Jergeas, G. F., Williamson, E., Skulmoski, G. J., & Thomas, J. L. (2000). Stakeholder management on construction projects. 
  • Newcombe, R. (2003). From client to project stakeholders: A stakeholder mapping approach. Construction Management and Economics.
  • PMI. (2001). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
  • Kennedy, Thomas. Stakeholder Management in Construction Projects. The PM Coach
  • Smith, J. and Love, P.E.D. (2004). Stakeholder management during project inception: Strategicneeds analysis. Journal of Architectural Engineering.
  • Vogwell, D. (2002). Stakeholder Management. 

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