Cómo Implementar la Dirección de Proyectos en una Organización (2/2)

En la primera parte de la entrevista con Akira Bloise hablábamos sobre las dificultades con las que nos encontramos para Implementar la Dirección de Proyectos en una organización, y los ingredientes clave para crear una Oficina de Proyectos, (PMO) que apoye todo este proceso de Gestión del Cambio.

Estos procesos en los que o bien se transforma un departamento, o se crea de cero una PMO son procesos de gestión de cambio personal y organizacional. Es un proceso holístico que implica sistemas, estructuras, cultura, y sobre todo, personas. Es imprescindible comprender el factor humano del cambio, la parte emocional de las personas que están inmersas en él.

¿Cómo se integran estas dos escalas en los cambios, la de la organización, y la de las personas?

¿Qué es más fácil: cambiar la cultura de una empresa, o cambiar la forma de trabajar de una persona?

Akira Bloise: Definitivamente, el proceso de cambio tiene que ver con las personas y cómo éstas reaccionan para hacerlo sostenible en el tiempo. Cuando hablamos de una organización no podemos pensar en ella solo como una figura administrativa, debemos referirnos a ésta como la suma del factor humano que la integra. En este sentido, todo cambio que la organización desee realizar, bien sea porque surgen oportunidades que así lo demandan o bien porque se desean aplicar nuevas tecnologías a los procesos ya existentes, demanda que las personas estén motivadas, confíen en el proceso, se sientan seguras y reconozcan los beneficios que ello traerá consigo para todos los miembros.

Tanto las organizaciones como las personas están continuamente cambiando, producto de un proceso natural de reacción al ambiente al que están expuestas. El cambio cultural en una organización puede ser tan simple o complejo como el cambiar nuestra manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, y entonces,

¿De qué depende el cambio cultural de una organización?

…de las personas y su posición ante el cambio!

Como en todos los proyectos, habrá unas personas que puedan ser influenciadoras o early adopters de la PMO que nos pueden ayudar a crear una nueva cultura.

¿Cómo podemos hacer a estas personas partícipes de todo el proceso de creación de la PMO?

Akira Bloise: Esta pregunta no es nada fácil pero intentaré responderla desde mi perspectiva que es tan solo una arista de muchas. La clave está en generar compromiso a través de la comunicación abierta, empoderando a las personas en el transitar de esta iniciativa. Una sola persona no mueve montañas, el trabajo colaborativo genera pertenencia, nos permite apropiarnos del conocimiento, las habilidades y las actitudes que nos hace falta desarrollar para lograr los objetivos planteados. Para gestionar un cambio hace falta liderazgo, una persona o varias que sean empáticas, tengan la habilidad de establecer buenas relaciones con otros, sean capaces de sensibilizar a las personas ante lo que está por venir y canalizar sus emociones, todo esto será posible si además cuentan con la inteligencia emocional para ello. Los líderes de hoy, Directores de empresas, Gerentes o líderes de proyecto deben poseer estas características que les permitirán conducir a las personas de su organización hacia el éxito.

Generar compromiso a través de la comunicación abierta, empoderando a las personas. Clic para tuitear

 

La estrategia de comunicación en un proceso de cambio organizacional  es una parte fundamental del proceso. En primer lugar, para que las personas que formarán la PMO conozcan los beneficios de tener una oficina de proyectos para la organización. Pero también, para darlo a conocer al resto de la organización.

En un trabajo de consultoría que estamos llevando a cabo, tiramos las paredes de la “oficina” de proyectos y las hicimos transparentes, de cristal. En las paredes de la oficina, y en las zonas de la fábrica donde se construían los proyectos, empezamos a colgar los documentos más gráficos, detalles, diagramas, cronogramas, etc. El resto de la empresa empezó a interesarse sobre cómo estaban haciendo los proyectos.

La PMO, que ya no era sólo el departamento de ingeniería. Se había transformado en la oficina que daba soporte al resto de departamentos de la organización.

¿Qué valor aporta a la empresa?

Algún ejemplo de comunicación interna para poner en valor la nueva PMO?

Akira Bloise: Interesante ejemplo. La verdad es que si la empresa desconoce el valor que aporta contar con una PMO es difícil que se materialice su creación. La comunicación es crucial en este proceso de cambio y debe partir desde el momento de su gestación o memento cero “0”.

Un ejemplo que puedo compartir es el siguiente: Tuve la oportunidad de trabajar en proyectos bien importantes para una institución financiera que se asociaban a cambios estructurales del negocio, cambios en el “core” bancario y que suponían la reestructuración no solo de los procesos sino también de la plataforma tecnológica.

Se destinó para ello, un equipo de Gestión del Cambio proveniente del área de recursos humanos de la empresa, con el objetivo de acompañar a los distintos Directores del Proyecto en cada una de las fases. Era clave que la organización reconociera la necesidad de hacer ajustes; que todos sus miembros comprendieran los objetivos planteados y los proyectos en torno a éstos.

Se hicieron entonces, sesiones de trabajo con la alta dirección, tren gerencial y principales colaboradores para buscar su participación y compromiso.

Así se formaron los principales equipos de trabajo, encargados de la difusión a lo largo del ciclo de vida del programa y de cada uno de los proyectos, se crearon boletines informativos, carteleras de información, así como se diseñaron procesos de inducción a los principales actores en cada uno de los procesos intervenidos.

El diseño en las estrategias de gestión del cambio fueron producto del proceso de planificación del programa y con la participación de los distintos equipos de proyecto. En la medida que estas estrategias se implementaban, se monitoreaban las reacciones que se daban dentro de la organización y el equipo de proyecto, realizando entrevistas aleatorias, observando el comportamiento de las personas, que en algunos casos no era el esperado.

Es aquí cuando, los movilizadores entran en acción y se producen ajustes en el mensaje que queremos transmitir. Gran parte de las reacciones negativas que se manifiestan tienen que ver con el lenguaje utilizado y la interpretación que le dan al mensaje. El monitoreo de la comunicación es clave para realizar ajustes cuando sea necesario.

Cómo comunicar el valor que aporta una PMO a la organización. Clic para tuitear

El sector de la construcción ha sufrido una seria crisis en los últimos años, a nivel global y especialmente en España,

¿Cómo ves la salud de la gestión de proyectos desde Chile?

¿Se está dando importancia al Project Managment y las Oficinas de Proyectos?

Akira Bloise: Desde mi punto de vista, cada vez más en Chile, se reconoce la necesidad de mejorar el desempeño de los proyectos con la incorporación de buenas prácticas y de, inclusive, probar la aplicación de nuevas metodologías que aporten valor a la gestión del negocio.

Entre Enero y Julio de 2016, Deloitte Chile, realizó su estudio anual sobre el valor de las oficinas de proyecto en las organizaciones: midiendo el impacto de la madurez en Gestión de Proyectos, con la participación de 171 encuestados que trabajan en PMOs de distintas empresas, en distintos sectores, públicas y privadas. Aquí se pone de manifiesto que hay un 55% de las organizaciones que poseen procesos repetibles para la gestión de proyectos, lo que ha contribuido a que un 42% de los proyectos haya alcanzado un nivel de performance medio-alto, a pesar de que todavía hay organizaciones con un promedio de 17% de proyectos con sobrecostos, 14% con sobretiempos y un 49% de clientes satisfechos.

Las empresas constructoras están creando nuevas oficinas de proyectos enfocadas principalmente al Seguimiento y Control. Demandan organizaciones que regulen lo que están haciendo, que monitoricen la evolución de sus proyectos. A través de la PMO buscan Control en los Proyectos y dar Visibilidad al Portafolio 

¿Cómo van todos los proyectos que tenemos en marcha?. 

Se evidencia entonces, el reconocimiento de las PMO como entes que contribuyen en el proceso de mejora continua de la organización en el proceso de madurez en la gestión corporativa de proyectos. Aunque aún son pocas las oficinas que se dedican a la estrategia.

Se sigue trabajando en transformar la visión que tenemos de estas oficinas como proveedores de herramientas y metodologías, sino también como palancas de transformación de la organización con visión estratégica.

Vídeo de Akira Bloise en PMI Madrid Congreso 2016

 

Architect & Project Manager Professional, PMP
Seeking Excellence by Design.

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