Estrategias para la Gestión de Interesados

El pasado fin de semana impartimos una clase sobre el Área de Interesados dentro del Máster en Dirección y Gestión de Proyectos de la Universidad de Salamanca, que en su II edición vuelve a emplazarse en la Escuela Politécnica Superior de Zamora.

Acostumbramos a comenzar nuestras sesiones con ejemplos de sobra conocidos que ayuden a los participantes a entrar en contexto y ponerse en situación. ¿Quién no recuerda las protestas y disturbios acaecidos en 2014 en el barrio de Gamonal (Burgos) que se sucedieron en contra del bulevar y aparcamiento que el Ayuntamiento pretendía construir? ¿o las quejas de miles de vecinos de los municipios afectados por la Ampliación T4 del aeropuerto de Barajas? ¿o la desoladora imagen del irónico “spa más caro del mundo” en Torrevieja?

Estos proyectos tienen algo en común, que, sin entrar en harina y en los muchos factores que al final concurren en estos casos, son claros ejemplos de una pésima gestión de los interesados, que derivó, entre otras cosas, en el fracaso absoluto del proyecto en el caso de Gamonal, en un incremento sustancial de costes y tiempos en Barajas, y en la lastimosa imagen de abandono en el caso de Torrevieja.

Los tres ejemplos tienen otro claro denominador común: el pato de la mala gestión lo pagamos todos. Y vaya si lo pagamos. Tan sólo recordar el millón y medio de euros que se estiman gastados en la obra inacabada de lo que iba a ser un emblema arquitectónico en forma de caracola.

No se trata aquí de recordar literalmente lo que el PMBOK dice sobre la Gestión de los Interesados. Si nos gusta, sin embargo, mostrar a nuestros alumnos la siguiente gráfica.

La triple restricción deber serlo para conseguir, no sólo la satisfacción de nuestro cliente principal, sino la de todos los interesados, premisa fundamental en todo proyecto que parece haber sido olvidada en los anteriores casos.

Nunca se me olvidará la definición que nuestro admirado Fco. Javier Sanz nos dio un buen día sobre los “stake-holders” de un proyecto, como aquellos que en cualquier momento del proyecto, te pueden dar un “staka-zo”. Y vaya si en los ejemplos mencionados se cumplió la amenaza. Qué razón tenías amigo Javier! Grabado lo tenemos.

No quiero meterme en profundidad en la teoría de la gestión de interesados, sobre lo que de sobra se ha escrito y publicado, y para lo que contamos con el PMBOK como base firme sobre la que cimentar la gestión de interesados. Tan sólo os remito para ello a uno de nuestros artículos que más interés ha suscitado en nuestro blog:

Gestión de Interesados en los Proyectos

Preferimos contaros los casos prácticos que desarrollamos en el Máster, y las dudas y debates que a raíz de su análisis, surgieron, y surgen en el día a día en nuestra gestión de interesados.

Cada uno de los dos equipos que forman los participantes, plantea durante el Máster un proyecto ficticio que tienen que desarrollar completamente. En este caso se trataba, por un lado de un “matadero” y por otro de una “bodega”. Una vez explicada la parte más teórica de la gestión de los interesados, tocaba “mover el culo” y ponerse “manos a la obra”, así que les invité a levantarse de sus sillas y ponerse frente a unos paneles específicamente preparados para la ocasión.

Lista de Actores Interesados del Proyecto

La Lista de Actores Interesados a menudo es grande, y en consecuencia, la gestión de sus expectativas. Clic para tuitear

Primer paso: IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS.

Tormenta de ideas, sobre todas aquellas personas u organizaciones que de alguna otra manera afectaran o pudieran verse afectados en cada uno de los dos proyectos planteados. Como podéis comprobar en la foto, la lista de interesados, se podíamos esperar, resultó ser bastante amplia, y en consecuencia, las estrategias de gestión de todas sus expectativas.

La lista de interesados en un proyecto es a menudo grande, y en estos proyectos concretos puede incluir: el cliente, los propietarios y usuarios de instalaciones, directores del proyecto, miembros del equipo de proyecto, gestores de instalaciones y los edificios, diseñadores, accionistas, administración pública, empleados, subcontratistas, proveedores de servicios, competidores, bancos, compañías de seguros, medios de comunicación, representantes de la comunidad, vecinos, público en general, clientes, agencias regionales de desarrollo, el entorno natural, grupos de presión, instituciones cívicas, etc. (Newcombe, 2003; Smith y Love, 2004). Cada uno de ellos podría influenciar en el curso de un proyecto en algún momento. Aunque algunos podrán tener influencia en el proyecto más a menudo, la mayoría lo harán de forma puntual en algún determinado momento.

Es interesantes reseñar, que si somos capaces de identificar tantos grupos de interesados en este tipo de proyectos, las empresas deberían ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento del proyecto, no sólo preocupándonos por aquellos considerados como factor de riesgo para el proyecto, sino influenciar en aquellos otros que vengan con viento a favor.

Analizar la Influencia de cada Interesado

Analizar la participación e influencia de cada interesado es vital para el éxito del proyecto. Clic para tuitear

Una vez que se identificaron, sin orden ni concierto, los interesados de ambos proyectos, el segundo paso era conocer qué expectativas y objetivos tiene cada uno de ellos. Para ello es requisito fundamental una adecuada  comunicación con cada uno de ellos que permita documentar claramente el interés (a favor o en contra) que tengan en el proyecto.

Es análisis es muy interesante a la hora de encontrar “áreas de interés común” entre diferentes actores, que pueda derivar en coaliciones a favor o en contra del proyecto. Estas alianzas se deben detectar desde los primeros estadios de la gestión de interesados y tener en cuenta para implementar las estrategias oportunas.

Una vez hecho esto, el siguiente paso era conocer el nivel de poder e influencia por un lado, y el nivel de interés y/o apoyo por otro, de cada uno de los actores. Como ya conoceréis, una buena herramienta adecuada para ello es la “Matriz de Análisis de Interesados”. Del primer panel, identificación de interesados,  fueron desplazando los post-it a la matriz. Este paso, aparentemente sencillo por la simplicidad de la matriz, sin embargo lleva consigo un arduo y a veces embarazoso análisis de cada uno de los actores. Pues a veces el estudio nos lleva a confundir el poder de una persona u organización a nivel externo, con la influencia real que tiene sobre el proyecto.

En este sentido, debemos apoyarnos en sencillas cuestiones que nos ayuden a aclarar la posición de un determinado interesado en los cuadrantes de la matriz, como por ejemplo:

Para una reunión de proyecto en la que se debe tomar una decisión importante (podemos concretar cuál), ¿invitarías a este actor?

¿Crees (o más bien te gustaría) que esté interesado proporcionará apoyo real a la consecución de los objetivos (podemos concretar cuales) de tu proyecto?

¿Cúanto me puede influir, positiva o negativamente, este actor en una determinada cuestión?

¿Necesito contar este actor para mi próxima reunión de equipo?

¿Cómo puede influir cada uno de ellos en el resto de áreas de conocimiento?

Cuestiones que dependerán y serán diferentes según el momento del proyecto en el que nos encontremos.

Pues es importante saber que esta matriz cambia a lo largo del proyecto. Los interesados pueden influir de manera diferente en momentos distintos de nuestro proyecto.

En este sentido, los proyectos generan situaciones con reacciones imprevistas de los interesados, y por tanto es necesario monitorear el progreso de los agentes, cómo evoluciona su poder e influencia, y los resortes que pueden originar estas reacciones. La urgencia con que se debe tratar a cada interesado es cambiante a medida que evoluciona el proyecto. Los actores deben controlarse regularmente para detectar cambios importantes.

Como consecuencia de ello, toda matriz y registro de interesados debe actualizarse regularmente para rastrear sus posiciones y conocer sus actuales expectativas, especialmente aquellas que son críticas para el éxito o la supervivencia del proyecto.

¿Qué estrategias implementarías para ganar a los Interesados a favor del Proyecto?

La mejor estrategia posible que debe llevar a cabo el Director de Proyectos en la Gestión de Interesados es ganarlos para el proyecto.

Como ya recogimos en el artículo anteriormente mencionado, la gestión de interesados está íntimamente relacionada con la Responsabilidad Social Corporativa, que puede ser entendida como la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones del negocio y las interacciones con las partes interesadas (Enquist et al., 2006).

Desde esta perspectiva, las organizaciones entienden que tienen una obligación moral con sus interesados, basada en consideraciones éticas, sociales y económicas.

Estas obligaciones morales suelen enfrentarse con los imperativos comerciales. 

Lo que hace la gestión de interesados es buscar un equilibrio entre los distintos intereses. Identifica los intereses de todas las partes, organización y clientes, y busca un equilibrio óptimo que satisfaga a todos los actores, dentro de unas circunstancias dadas. El Director de Proyectos deberá tener una perspectiva más amplia del cuadro.

¿Qué estrategias implementarías para ganar a los Interesados a favor del Proyecto? Clic para tuitear

Planificar Estrategias de Gestión de los Interesados

Identificar Áreas de Interés Común entre los Actores para Planificar Estrategias y Coaliciones en Favor del Proyecto.

Los participantes en la dinámica, pasan al proceso de “Planificar la gestión de los interesados”, transmitiéndoles que se trata de un paso más que el team building correspondiente al área de RRHH. Como recoge el PMBOK, el director de proyectos debe desarrollar diferentes formas de lograr la participación eficaz de los interesados, gestionar adecuadamente sus expectativas y alcanzar los objetivos del proyecto. Para lograr esto, es fundamental la comunicación con los interesados, y requiere algo más que dirigir a un equipo.

Pasamos a los siguientes dos paneles, y a través de una sencilla técnica analítica, razonamos el NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS tanto actual (de un momento puntual del proyecto) como el deseado, con la idea de llevar a cabo las acciones oportunas con la estrategia clara de ganarlos para el proyecto.

En este momento, se identifican las “brechas” existentes entre los niveles de participación actual y deseada, para definir la estrategia y comunicación necesarias para cerrar o al menos reducir dichas brechas.

Los resultados, tanto del primer proceso, como del proceso de planificar, debemos ir recogiéndolos en el panel de REGISTRO DE INTERESADOS donde se documentaran conceptos como rol, objetivos, intereses y expectativas, actitud, apoyo al proyecto, niveles de poder e influencia, y acciones a implementar, para cada uno de los interesados.

Paralelamente a estos análisis, debemos llevar a cabo un Plan de Conversación concreto para cada uno de los actores interesados, donde se analicen y describan claramente los siguientes conceptos: Qué información queremos obtener del interesado; A quién debemos preguntar; Qué método utilizaremos; Y en qué momento del Proyecto lo haremos.

En este sentido, os recomiendo que leáis este interesante artículo de nuestro colega Alejandro Acosta : “Conversando con los stakeholders”.

La comunicación habitual con los distintos actores facilita una información importante sobre diversos riesgos, y minimizará la aparición de riesgos imprevistos.

Y por último, dentro de esta dinámica de identificación y planificación de interesados, nos gusta analizar el DIAGRAMA DE ASUNTOS INTERRELACIONADOS, herramienta descrita por John M. Rryson en “What to do when Stakeholders matter, stakeholders identification and analysis techniques”, cuyo trabajo os recomiendo leer.

Para más información sobre el análisis de este diagrama de asuntos interrelacionados, os remito de nuevo a un magnífico artículo publicado por Alejandro.

Esta dinámica se centra principalmente en identificar aquellas “área de interés común”  que puedan dar lugar a alianzas y comparaciones entre distintos actores interesados, y que pueden afectar positiva o negativamente al proyecto.

Esto es fundamental para identificar los riesgos asociados a posibles acuerdos entre los actores, establecer las correspondientes estrategias para potenciar aquellos que vayan en favor de los objetivos del proyecto y mitigar aquellas coaliciones que vayan en contra, minimizando sus impacto negativo y asegurándose de que no obstaculicen el éxito de un proyecto.

Stakeholders-Requirements

Architect & Project Manager Professional, PMP.

3 comments to Estrategias para la Gestión de Interesados

Dejar un comentario

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>