Agilidad Organizacional (2/3)

En la primera parte de este editorial  Building & Management  mostrábamos cómo empresas, que en principio no consideraríamos competidores en el sector de la construcción, plantean  nuevos retos que cambian la concepción habitual del negocio. Para afrontar estos retos, y no perder competitividad en un escenario cambiante, la Agilidad Organizacional es la herramienta más útil.

Denominamos Agilidad Organizacional a la capacidad de una organización para detectar y responder rápidamente a los cambios del mercado, aportando valor al cliente de forma continuada. Esta no es una tendencia que podamos considerar de futuro. El número de lanzamientos de nuevas iniciativas y soluciones se ha incrementado en los últimos veinte años en un cinco por ciento según el estudio Decision Latency Theory de Jim Johnson.

agilidad organizacional

La Agilidad organizacional tampoco es un problema de escala, ya que todas las organizaciones, ya sean pequeñas pymes locales o grandes multinacionales, necesitan personas que entiendan la importancia de la agilidad para el éxito general. La gran mayoría de los ejecutivos de negocios creen que la agilidad organizacional es fundamental para el éxito empresarial. Además, el nivel de agilidad de una organización puede ser un factor más influyente en el éxito general que el enfoque del proyecto.

En esta línea, el Project Management Institute, PMI elaboró el informe Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility sobre cómo la agilidad está impactando en el éxito empresarial y cómo incrementar esta capacidad. Aquellas organizaciones que declaraban un aumento en el lanzamiento exitoso de nuevos proyectos y productos al mercado lo lograban gracias a unas condiciones de mayor flexibilidad, convirtiéndolas en mejores competidores.

El papel de la agilidad organizativa como soporte a la competitividad lo recoge también una encuesta realizada por la consultora McKinsey. Nueve de cada diez ejecutivos de todas las regiones y sectores industriales, consideran la agilidad organizacional como un factor cada vez más crítico para el éxito del negocio.

Además, casi el 90 por ciento de los ejecutivos encuestados por The Economist Intelligence Unit calificó la agilidad organizacional como vital para el éxito empresarial. La mitad de todos los CEOs y los CIO coinciden en que la  toma de decisiones y su consiguiente ejecución más rápidas son importantes para la posición competitiva de una empresa.

La agilidad  organizacional no sólo mantiene la competitividad, también afecta directamente a la cuenta de resultados. El Instituto de Tecnología de Massachusetts sugiere que las empresas más ágiles aumentan sus ingresos un 37 por ciento más rápido y genera un 30 por ciento más de ganancias que las compañías menos ágiles.

Además del crecimiento económico, la adaptabilidad y la mayor capacidad de lanzamiento de productos y servicios con mejores probabilidades de éxito, la agilidad organizacional conlleva un cambio cultural dentro de las organizaciones. Esto implica que los factores relacionados con las personas, profesionales, usuarios, etc, son los más determinantes.

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El estudio Organizational Agility  mostraba cómo las empresas estaban abordando un cambio cultural y de procesos de negocio dirigido a tres ejes fundamentales:

1.- Gestión del Cambio

En primer lugar, potenciando una mejor Gestión del Cambio para adaptarse mejor a las necesidades del mercado. Las organizaciones eficaces en la gestión del cambio son más ágiles, no solo reduciendo el impacto de cambios provenientes de factores externos, sino también por su mayor capacidad para capitalizar las oportunidades que se puedan presentar, como nuevas tecnologías, nuevos clientes, etc.

Donde se observa una mayor ventaja en cuanto a la Gestión del Cambio es en la capacidad de detectar y evaluar cambios en el entorno y el mercado. Como muestra el ejemplo de Backyard, el departamento de Airbnb dedicado a observar nuevas necesidades que se traduzcan en nuevos productos y servicios es un elemento clave para estar atento a estos cambios. Transformar la información que captan estos observatorios tecnológicos o de tendencias, en líneas de acción, propuestas y proyectos tiene que ver con el tercer eje a desarrollar.

2.- Gestión de Riesgos más efectiva y colaborativa

El segundo eje a considerar en este cambio hacia la agilidad es una Gestión de Riesgos más efectiva y colaborativa. Cuando las organizaciones se ven obligadas a tomar decisiones rápidas, a veces pueden perder el control. La gestión eficaz de riesgos ayuda a los ejecutivos y líderes de proyectos a identificar y mitigar los factores que podrían evitar el éxito.

En la gestión de riesgos de proyectos en el sector de la construcción, las empresas inmobiliarias están considerando como interesado activo al propio usuario final de los proyectos. Conceptos como Customer Centric, Target Value Design o IPD son cada vez más habituales en la concepción de nuestros proyectos. La colaboración temprana con el resto de interesados del proyecto facilita la identificación de la mayor parte de riesgos, y su mitigación o eliminación antes de comenzar la fase de construcción.  Del mismo modo, el propio usuario final tiene cada vez más capacidad de decisión respecto al proyecto de su vivienda, y gracias a la tecnología, podemos hacerle partícipe del proyecto.

3.- Gestión profesional de Proyectos,  Programas y Portafolios

“Cuando la organización creció en términos de proyectos y personas, saber más sobre el estado de los proyectos llegó a ser un problema…”

El tercer eje de aplicación es un mayor uso de prácticas estandarizadas en la gestión de proyectos, programas y portafolios. Los directivos de todas las empresas sólo tienen una cosa en mente, actuar rápido frente a las condiciones cambiantes económicas, demandas y prioridades de la propia organización. Pero la gestión de la estrategia y la priorización de qué proyectos poner en marcha y en qué momento sólo se puede realizar desde una perspectiva profesional y estandarizada. Es imprescindible una base sólida en gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos.

“Cuando la organización creció en términos de proyectos y personas, saber más sobre el estado de los proyectos llegó a ser un problema…”, es una queja que me trasladó recientemente un directivo de una empresa en rápido crecimiento.

Cuando las organizaciones estandarizan  la gestión de sus proyectos a través de todos los departamentos, declaran ser tres veces más ágiles y competitivas que aquellas que no lo hacen. Esta tercera transformación es transversal a todos los departamentos. En definitiva, transformar la organización para poder trabajar en base a proyectos. Nos referimos en este punto a prácticas estandarizadas en gestión de proyectos, tanto dentro de marcos ágiles, como tradicionales o predictivos. Pero especialmente a lo referido a la gestión de portafolios y ejecutar la estrategia de la empresa en base a proyectos.

Uno de los factores que las empresas valoran más positivamente por su aporte a la agilidad es la aplicación de conceptos propios de los proyectos adaptativos y por iteraciones, incluso aplicados a la gestión de portafolios. Las técnicas iterativas de gestión de proyectos ponen el foco en el aporte de valor para el cliente, acortando los plazos y los hitos de las entregas.

La gestión de programas es una demanda constante en el sector de la construcción, y también debería serlo en la innovación. Debemos cambiar el concepto Proyecto de Innovación por Programa de Innovación, en el que podremos gestionar distintos proyectos que activaremos o reservaremos en función de las necesidades de negocio. Con proyectos mucho más cortos, manejables, menos arriesgados y que aporten valor mucho antes en su puesta en mercado. Esto obedece al principio de simplicidad propio de entornos ágiles, donde la creación de prototipos y la captación de feedback de la solución propuesta requiere la creación de entregables rápidamente ejecutados.

[bctt tweet=”Uno de los factores que las empresas valoran más positivamente por su agilidad es la aplicación de conceptos propios de los proyectos adaptativos, incluso aplicados a la gestión de portafolios. ” username=”CJPampliega”]

 

El presente artículo es parte del Editorial para el número 2018-03 de la revista científica Building & Management.

Agilidad Organizacional en el sector de la Construcción (1/3)

Agilidad Organizacional (2/3)

Distintas aproximaciones para conseguir la Agilidad Organizacional (3/3)

Puedes descargar el texto completo en:

Organizational agility in the construction sector / Agilidad organizacional en el sector de la construcción.

 

Architect & Project Manager Professional, PMP Seeking Excellence by Design. Carlos en Google+

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