Ejemplos de OODA Loop para la toma de decisiones en los proyectos

El ciclo OODA Loop: Observación – Orientación – Decisión – Acción que diseño el estratega militar Coronel John Boyd es la transición rápida de cambios de maniobra para adaptarse y responder al medio hostil. Esta teoría se aplicaría en principio al combate aéreo entre los pilotos de combate, pero John Boyd pronto extendió el ciclo OODA Loop de forma extensiva a todo tipo de enfrentamiento en el campo de batalla, incluyendo el manual de tácticas del cuerpo de Marines, y al diseño y planificación de la operación Tormenta del Desierto en 1991.

A lo largo de su carrera, John Boyd desarrolló sus teorías sobre estrategia militar y distintos patrones en el desarrollo de los conflictos y competencias para trascendiendo  el ámbito militar. Así, se puede aplicar OODA Loop en cualquier ámbito en el que la estrategia forme parte crucial en la toma de decisiones, especialmente en entornos de máxima incertidumbre y competitividad. En su libro Science, Strategy and War, Frans P.B. Osinga traslada este conocimiento teórico al campo de los negocios. Otros entornos de aplicación relacionados con la toma de decisiones pueden ser el jurídico, la política, los negocios y el emprendimiento, o aplicado al conocimiento e hipótesis científicas.

OODA Loop

Boyd ya recoge una primera versión del ciclo OODA Loop al tratar las características del combate aéreo en Aerial Attack Study,  que se convirtió en el modelo a seguir por la siguiente generación de pilotos de combate, así como la base sobre la que se desarrollarán sus aeronaves. Boyd fue responsable de gran parte del diseño de los aviones más eficientes en el combate y que mejor se adaptan al nuevo estilo de piloto de combate: aviones más ligeros, maniobrables y capaces de capaces de liderar la iniciativa en el combate aéreo. El resultado fueron los aviones El F15  (famoso por no haber sido derribado nunca en combate hasta el momento), y el F16, resultado del Lightweight Fighter Program. Los aviones más extendidos y de mayor éxito en occidente.

El acrónimo OODA Loop significa: Observación, Orientación, Decisión y Acción. Se trata de un ciclo en el que se enmarcan los procesos por los que pasa la mente durante el proceso de toma de decisión.

En el caso del piloto de combate, está constantemente pasando por estos bucles o ciclos durante un combate aéreo. Primero, trata de observar al enemigo lo mejor que puede, para lo que son cruciales las características técnicas del avión: radares, posición del piloto en la cabina, información a través de otros dispositivos o fuentes, etc. Esta observación es fluida, ya que el tiempo en el que se desarrolla no se detiene y sucede a gran velocidad. Con una rápida observación, debe orientar este movimiento del enemigo, lo que significa identificar cuáles son sus intenciones, cómo encaja en la batalla general, las alternativas que tiene para hacerlo frente, etc. Ésta es es la parte crítica del ciclo. La Orientación de la información está influida por la experiencia anterior en combate, la información histórica, el planeamiento de la misión, las circunstancias en las que se desarrolla la acción, o las características del teatro de la guerra. Basándose en esta orientación, toma la Decisión sobre cómo responder para posteriormente tomar las medidas adecuadas en la Acción.

A grandes rasgos, la principal característica de este modelo de toma de decisión es la velocidad con la que se desarrolla todo el ciclo, desde la toma de la información hasta la acción. En términos generales, podríamos asegurar que el piloto que es capaz de realizar todo el ciclo antes que su enemigo ganará una ventaja respecto a su contrincante. Cada acción, cada maniobra del piloto conlleva un ciclo completo. Los ciclos se van encadenando uno detrás de otro, dando lugar a distintas maniobras a las que el contrincante que no sigue el ritmo del combate no podrá responder a tiempo. La consecuencia final en el caso de un combate es evidente.

Harry Hillaker (diseñador jefe del programa del F-16) comenta sobre la teoría OODA Loop, «Time is the dominant parameter. The pilot who goes through the OODA cycle in the shortest time prevails because his opponent is caught responding to situations that have already changed.»

OODA Loop

Observación, Orientación, Decisión y Acción

Podemos aplicar el ciclo OODA loop de una forma más general a otros escenarios de competencia.

Observación: la recopilación de datos por medio de los sentidos.

La observación es la tarea que detecta eventos dentro del entorno de un individuo o grupo. Es el método por el cual las personas identifican el cambio, o la falta de cambio, en el mundo que los rodea. Si bien no es la única base para la Acción, es una fuente primaria de nueva información en el proceso de comportamiento. Sin embargo, enfatiza Boyd, «cómo la orientación moldea la observación, moldea la decisión, moldea la acción, y a su vez está moldeada por la retroalimentación y otros fenómenos que entran en nuestra ventana de detección u observación». Sin el contexto de Orientación, la mayoría de las Observaciones no tendrían sentido.

Orientación: el análisis y síntesis de datos para formar la perspectiva mental actual.

La Orientación es la parte más importante y la que diferencia la forma en que realizamos las otras tres: observar, decidir y actuar. Define la manera en que interactuamos con el entorno, da forma al carácter de la observación de la realidad presente, mientras que como hacemos este ciclo define el carácter de los ciclos futuros.

Boyd es particularmente detallado sobre Orientación. Para sobrevivir y crecer en un mundo de conflicto complejo y en constante cambio, es necesario tener visión y visión, enfoque y dirección. Para ello debemos orientarnos de manera efectiva y eficiente; es decir, debemos desarrollar de manera rápida y precisa imágenes mentales, o esquemas, para comprender y hacer frente a la gran variedad de eventos amenazantes y no amenazantes que enfrentamos.

Es el proceso de examinar el mundo desde varias perspectivas para que podamos generar imágenes mentales o impresiones que correspondan a ese mundo. Bien hecho, es la clave para ganar en lugar de perder. Está compuesto por la herencia genética, la tradición cultural, experiencias previas y demás circunstancias  relacionadas con nuestro background, por ejemplo, con la memoria a largo plazo, imágenes mentales y patrones de comportamiento.

Para evitar la repetición de las acciones predecibles y asegurar la adaptabilidad frente a los retos y los cambios, es esencial disponer de distintos patrones con los que orientar la información que percibimos de la realidad y el entorno. Boyd le da importancia a la capacidad de validar nuestros esquemas mentales antes y durante las operaciones, así como la habilidad de desarrollar otros esquemas nuevos. De esta manera seremos capaces de crear imágenes mentales nuevas y modificarlas si es preciso, en vez de seguir operando según esquemas mentales existentes y obsoletos. Nos adaptamos a las iteraciones si somos capaces de generar espontáneamente nuevas imágenes mentales que coincidan con la realidad cambiante e incierta del mundo.

Decisión: la determinación de un curso de acción basado en la perspectiva mental actual

Significativamente, mientras que la D y A del bucle OODA generalmente representan Decisión y Acción, en este modelo, Boyd ofrece su propia opinión sobre el significado de ambas palabras al vincular Decisión sobre Hipótesis y Acción a Prueba relacionando el ciclo OODA como un proceso para validar una hipótesis científica. La decisión es el componente en el cual los actos deciden entre las alternativas de acción que se generan en la fase de Orientación.

Acción: el juego físico de las decisiones

Boyd define el proceso Acción más que el componente Decisión. Las acciones, según Boyd, deben ser rápidas, sorprendentes, ambiguas, amenazantes y variadas. Traducido a la acción, la decisión retroalimenta los sistemas a medida que verifica la validez de la corrección y la adecuación de los patrones de orientación existentes.

Centrarse en el ciclo OODA loop de la competencia

OODA loop tiene un doble punto de vista y también se centra en el oponente: lo que consigue es crear confusión, ambigüedad, que pasa a ser un componente aliado de la percepción que tiene la competencia sobre nuestras acciones. Al terminar el ciclo antes que tu oponente, consigues comprimir su tiempo para reaccionar, sumiéndose en una confusión en la que no es capaz de hacer una lectura de la realidad.

Panic situation, chaos, death

El adversario que puede moverse más rápidamente a través de cada ciclo gana una estimable ventaja sobre su enemigo reduciendo su capacidad de responder de forma efectiva. La agilidad/ambigüedad confunde al oponente. Si puede recorrer el bucle más rápido que el adversario, causa ambigüedad, incertidumbre, confusión, desconfianza en su mente, y el tiempo se alarga para él, y al mismo tiempo, porque puede hacerlo más rápido, el tiempo se comprime para ti. Así que te estás adelantando a su ciclo de decisión, y en este caos, el enemigo pierde conexión con la realidad, reacciona con fallos.

Get inside your adversaries´OODA Loop to disorient them

 

Se reacciona tarde. Se gira hacia adentro en lugar de hacia afuera. El adversario se derrumba mentalmente. Esto ocurre  en la guerra y en los negocios.

Manejo del TEMPO de un conflicto.

The Fog of War

La velocidad con la que se es capaz de realizar cada ciclo es importante. Sin embargo, la agilidad comprendida de una forma amplia conlleva otro componente aparte de la propia velocidad: Tempo. De acuerdo con los estudios que había ido realizando gracias a su teoría Energy Maneuverability, más importante que el propio hecho del cambio es la velocidad del cambio. Lo que podemos denominar el Tempo en el que se van alternando las distintas maniobras. Fast Transients, o transiciones rápidas entre diferentes acciones o maniobras con el objetivo de ganar en superioridad entre los dos aviones:

«Quick/clear observations, fast tempo, fast transients, quick quill»

John Boyd recoge en sus escritos distintos ejemplos de conflictos bélicos que le sirven para comprobar un patrón que sirve de ejemplo a su teoría.

Blitzkrieg o Guerra Relámpago, tanto en la invasión de Francia por Alemania, como en el frente del oeste, es un ejemplo muy claro de una táctica militar que implica un ataque con fuerzas móviles a gran velocidad y sorpresa para impedir que el enemigo pueda llevar a cabo una defensa coherente.

En esencia, la velocidad y el elemento crítico en esta estrategia. Sin embargo, la velocidad es algo que rara vez se entiende. Napoleón utilizó la velocidad en sus ataques debido a la forma en que su ejército estaba organizado y estructurado. La velocidad del ejército de Napoleón es comparable a cualquier ejército contemporáneo, pero con la tecnología de hace doscientos años. Esta velocidad proviene de la estructura orientada a la misión en la que sus mariscales de campo tenían una gran libertad para reaccionar en tiempo real y tomar decisiones rápidas, basadas en los objetivos estratégicos generales de Napoleón, y con unas comunicaciones increíblemente rápidas en la cadena de mando.

De igual manera, los comandos que actúan en la guerra relámpago adentrándose en terreno enemigo, lo hacen de forma independiente, con poder de decisión para tomar las posiciones enemigas o seguir atacando en profundidad. Boyd pudo poner estas maniobras en acción en el marco de la primera Guerra del Golfo, con Dick Cheney como Secretario de Defensa, con quien había compartido todas sus teorías estando en el Pentágono. La consecuencia para el adversario es el caos, la incapacidad para hacerse una visión clara del teatro de la guerra y contraatacar. The fog of war.

OODA Loop y el Conocimiento Científico

En Destruction & Creation, Boyd completa  sus análisis incorporando una explicación científica y filosófica que extienden la utilidad del ciclo OODA Loop más allá del confrontamiento bélico.  En la última versión de este ensayo de 1976, integra el Teorema de Incompletitud de Gödel, el Principio de Incertidumbre de Heisenberg y la Segunda Ley de la Termodinámica para proporcionar un contexto y una justificación para el desarrollo del bucle OODA.

Boyd introdujo las teorías a su teoría estratégica explicando las relaciones con los patrones que había observado en los conflictos bélicos. La justificación de estas teorías filosóficas y científicas aportaron consistencia a su modelo y abrieron las puertas a su aplicación a otros ámbitos del conocimiento, el estudio científico, o la gestión en general.

  • Teorema de Incompletitud de Gödel: cualquier modelo lógico de la realidad es incompleto (y posiblemente inconsistente) y debe ser continuamente refinado / adaptado ante las nuevas observaciones.
  • Principio de Incertidumbre de Heisenberg: sobre la existencia de un límite en nuestra capacidad para observar la realidad con precisión.
  • Segunda ley de Termodinámica: la entropía de cualquier sistema cerrado siempre tiende a aumentar y, por lo tanto, la naturaleza de cualquier sistema dado está cambiando continuamente incluso cuando los esfuerzos se dirigen a mantenerlo en su forma original.

El modelo de bucle OODA presentado por Boyd, se debe entender como un proceso de la adaptación individual y organizacional en general, en lugar de solo el proceso de toma de decisiones militares  como generalmente se representa.

Boyd refiere la aplicación de OODA Loop al proceso de aprendizaje, al desarrollo de la doctrina, al comando y control de procesos y al descubrimiento y avance científico. Esto relaciona claramente el ciclo OODA con los Sistemas Adaptativos Complejos y el proceso de evolución y adaptación. Una vez más, muestra que donde el objetivo es «sobrevivir y prosperar» en un mundo no lineal dominado por el cambio, la novedad y la incertidumbre, la adaptación es el tema principal de la teoría estratégica de Boyd.

Adaptabilidad y Agilidad Organizacional

Otra fuente de científica de la que John Boyd extrae la idea fundamental aplicada a la adaptabilidad de las organizaciones es la Teoría de la Evolución de Darwing.

Las nuevas oportunidades  surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia de la ciencia, la ingeniería y los negocios.

John Boyd entiende las organizaciones como entes que interactúan continuamente con el entorno, y por lo tanto se ven afectados por sus cambios y la necesidad de adaptarse a nuevos ecosistemas (económicos / sociales / naturales). En este sentido, Boyd comprende la Teoría de la Evolución de Darwin, de una forma más amplia y  sugiere que la selección natural se aplica no sólo en el contexto biológico, sino también en el entorno económico y social, (como la supervivencia de las naciones durante la guerra o las empresas en la competencia de libre mercado). Al añadir esta justificación a su teoría, considera el ciclo de decisión OODA Loop como el mecanismo central de adaptación de las organizaciones. Aumentar la propia capacidad para entender el nuevo entorno de competencia  proporciona una ventaja sustancial en la guerra u otras formas de competencia. La clave para la supervivencia es la capacidad de adaptarse al cambio, no la adaptación perfecta a las circunstancias existentes. De hecho, Boyd señaló que la incertidumbre es una condición previa necesaria de la vitalidad física y mental: todas las nuevas oportunidades e ideas surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia de la ciencia, la ingeniería y los negocios.

Si trasladamos el problema de la adaptabilidad a las organizaciones, podemos asegurar que éstas sufren un alto grado de cambios estructurales (metabolic management en palabras del experto en management Tom Peters) para adaptarse a cambios en el mercado, el sector, la competencia, etc. El principal al que nos enfrentamos todos hoy en día es la digitalización, lo que obliga a las empresas a tomar decisiones de cambio cada vez más rápidamente. El Tempo en el que operan las compañías es cada vez más exigente.

El escritor de estrategia Robert Greene discutió el bucle en un post llamado «OODA and You«.  En su ensayo, Green insiste en que es «profundamente relevante para cualquier tipo de entorno competitivo: negocios, política, deportes, incluso la lucha de los organismos para sobrevivir», y afirma la trascendencia y brillantez de este modelo aplicado a cualquier tipo de organización.

 

 

OODA Loop para la Toma de Decisiones en los Proyectos

El bucle OODA  se usa en muchos tipos de negocios donde las decisiones debe tomarse de forma rápida y por adelantado, como en el caso de los proyectos. Para un Project Manager es tan importante el proceso de la toma de decisiones en los proyectos porque estamos sometidos muy habitualmente a entornos en los que las decisiones se toman bajo presión. Si no decidimos cuándo vamos a tener que enfrentarnos ante una decisión importante, el ciclo OODA Loop nos prepara para que cuando llegue ese momento, este proceso esté preestablecido.

Por otra parte, en el  entorno de la Gestión de Proyectos una de las principales características del proceso de toma de decisiones es la Agilidad. La componente adaptabilidad / agilidad está completamente alineada con la teoría de Boyd. OODA Loop prioriza la agilidad, y esto es importante si lo trasladamos a las situaciones bajo presión que se asemejan a una lucha entre dos aviones. Debemos ser conscientes de los pasos en los que se divide cada ciclo te previene de considerar que cuando tenemos que tomar una decisión bajo mucha presión, la mayoría de las veces lo hacemos tomando soluciones preestablecidas.

Pongamos por ejemplo de un Plan de Mitigación de Riesgos establecido durante el grupo de procesos de planificación

  • Observación: Antes del problema tenemos que tener la información y entender el problema antes de que ocurra. Deberíamos tener la formación y recoger todos los datos sobre problema antes de que ocurra. Depende de la proactividad del Director de Proyecto y su equipo, dado que estamos tratando con un hecho de completa incertidumbre – tomamos la información antes de que se produzcan los riesgos.
  • Orientación: La fase en la que te orientas en base a toda esa información es la más compleja y decisiva, porque depende de tu educación previa, el background, herencia cultura, etc. y es siempre diferente para cada uno de nosotros. Luego la fase de orientación es diferente para cada uno aunque el escenario y el problema sea el mismo para todos. Monitorizar y poner en contexto toda la información recogida . Tratar de entender por qué la información que hemos recogido al principio y la ponemos en el contexto de nuestra planificación y herencia, FAEs (Factores Ambientales y Externos) y APOs (Activos y Procesos de la Organización). ¿Por qué está haciendo esta maniobra? ¿Qué alternativas tenemos ante determinado riesgo? Monitorizamos si se dan las condiciones para activar una reacción ante un riesgo conocido. Plan de gestión de riesgos. Cuando planificamos una respuesta o un plan de contingencias ante determinados riesgos, estamos usando esta parte del ciclo: Orientación. Analizamos los triggers  que activan la respuesta ante el riesgo. Nos planteamos alternativas y el escenario en el que tenemos que enfrentarnos al riesgo.
  • Decidir: Cuando tienes que decidir, la decisión está condicionada por la contextualización que hemos hecho de la información. Al disponer de una planificación diseñada para responder a los riesgos, podemos decidir rápidamente qué respuesta tomar.
  • Actuar: sólo queda poner en marcha la respuesta. Salvamos un tiempo crucial al tomar las decisiones en implementarlas

Lo más importante del ciclo en el que tomamos la decisión y la ponemos en ejecución es la agilidad, el tiempo en el que podemos realizar cada ciclo antes que la competencia.

Un gran ejemplo de lanzamiento de un negocio y manejar el tempo del mercado fue el Proyecto Púrpura con el que se lanzó al mercado el iPhone en 2007. El nuevo celular fue una transición rápida (fast transient usando la terminología de Boyd), un cambio repentino porque no se parecía a ningún otro producto del mercado. Si todos los celulares que habíamos visto hasta el momento se parecían de una u otra manera a Blackberry, Nokia, etc, el lanzamiento del iPhone supone un giro inesperado en el mercado de la telefonía móvil. Apple en ese momento pasó a marcar el tempo de la competencia de los teléfonos móviles, controlando el proceso de adaptación del resto de compañías obligadas a adaptarse al nuevo producto.

Conclusiones: OODA Loop y Start-Ups

Aprender a vivir en la ambigüedad y la incertidumbre es una condición previa necesaria para generar más oportunidades.

La cultura y la estructura de las organizaciones basada en la adaptabilidad propuesta por Boyd es una organización celular ágil, basada en la confianza, la experiencia y la orientación compartidas. Estos modelos de organizaciones, que hoy podríamos llamar Ágiles, su éxito deriva de su incertidumbre, innovación, creatividad e iniciativa.

Concluyendo, aunque las teorías de John Boyd, y más concretamente el ciclo OODA Loop, precisa de un desarrollo mucho más extenso y detallado, llegados a este punto debemos condensar al menos una conclusión importante para las organizaciones y la toma de decisiones.

Durante las guerras Napoleónicas, la Guerra Relámpago alemana, o la Guerra del Golfo, los comandantes tenían una misión, y total libertad para acometer dentro de los límites del alto mando. Esta forma de ejecutar la táctica ocasiona en el enemigo gran desconcierto, incapaz de hacerse una idea (crear una imagen) de la totalidad del conflicto para hacerlo frente.

El mismo esquema lo podemos observar en la creación de spin-offs y startups fuera del paraguas de la organización. Estos equipos son independientes del funcionamiento cotidiano de las compañías, y suelen estar fuera de su organigrama. El equipo que trabajaba en el Proyecto Púrpura del iPhone estaba dedicado en exclusiva a este proyecto. Otro ejemplo interesante es Backyard, una empresa que opera desde «el patio trasero» de AirBnB para generar un producto que puede revolucionar el mercado inmobiliario.

De este modo, los equipos son más pequeños, están libres de los prejuicios y defectos de las grandes compañías, y pueden generar de forma más rápida y eficaz la solución a problemas complejos. Desde el punto de vista de la competencia, se generan las nuevas condiciones de mercado (nuevos servicios, productos, prototipos), contra los que tienen que competir. Difuminan la nueva realidad a la competencia y eliminan su capacidad para adaptarse.

El pensamiento de John Boyd va más allá de su aplicación a las transiciones rápidas con las que se identifica en un primer momento. Al final de su carrera, y tras múltiples revisiones de sus presentaciones, el ciclo OODA Loop se aplicaría a cualquier conflicto en el que el contexto conlleve cierta incertidumbre, ambigüedad y complejidad, como es el caso de la Dirección de Proyectos.

 

 

 

Architect & Project Manager Professional, PMP Seeking Excellence by Design. Carlos en Google+

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