El presente artículo tiene el objetivo de continuar el debate iniciado sobre la Influencia de Project Management 2.0 en los Proyectos, publicado en el boletín de PMI Madrid-Spain Chapter. En aquel artículo colaborativo, explicamos junto con Charo Fresneda, cómo afectaba de forma general PM2.0 a la comunicación en los proyectos. En este anejo, nos centraremos en una consecuencia lógica de esta influencia, el cambio en el estilo de liderazgo de los Directores de Proyectos.
Como explicábamos en el anterior artículo, podemos entender Project Management 2.0 como la tendencia a adoptar nuevas maneras de trabajar, con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse y, de forma general, a ser más efectivos en sus proyectos.
Este es el nuevo escenario al que se están adaptando muchas empresas con Project Management 2.0, donde el Project Manager no sólo se encarga de dirigir proyectos, sino que sus decisiones y el resultado de sus proyectos cobran una importancia estratégica dentro de la organización. Así, la dirección de la empresa, y los propios clientes toman una posición más activa en los proyectos, por cuanto se sienten involucrados en las decisiones. En este contexto, el flujo de información y toma de decisiones entre PM, equipo, dirección, clientes, interesados,…hace que necesariamente la relación entre todos los agentes sea diferente a como estábamos acostumbrados.
Lo que entendemos de una forma general por Project Management 2.0, conlleva organizaciones y procesos más democráticos y participativos, a diferencia de las herramientas tradicionales, basadas en estructuras jerárquicas.
Los miembros del equipo quieren sentirse más dueños de lo que hacen, en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los directores están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba”. En resumen, ya no hay espacio para los gestores autoritarios.
Los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, obligan a las organizaciones a considerarlos como parte interna de los procesos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.
Proyectos a través de Equipos Distribuidos.
Los proyectos ágiles y de desarrollo de software han sido los primeros en adoptar este tipo de herramientas, dado que tradicionalmente se consideraba como una fuente de errores en este tipo de proyectos los fallos derivados de malas prácticas de trabajo con equipos deslocalizados: falta de compromiso, comunicación ineficaces, escasa gobernabilidad del equipo, o toma de decisiones sin la información correcta, derivados de equipos deslocalizados mal gestionados.
Como consecuencia de estos problemas, los marcos basados en Agile han sido los primeros en aprovechar de las facilidades que aporta esta nueva tecnología a los equipos deslocalizados. Los miembros del equipo toman la información de herramientas basadas en la nube para tomar decisiones de una forma más fluida, en contraposición con la forma tradicional donde la información se solicitaba y se permitía su uso de arriba hacia abajo.
En un entorno colaborativo, como Agile, es más importante para el marco metodológico la participación del sponsor, los stakeholders, la dirección de la organización , etc. El mundo Agile ha sido el primero en adoptar el PM2.0, debido a la importancia que tiene la orientación al cliente, la participación de equipos autogestionados, el empoderamiento de todo el equipo,… en este tipo de proyectos.
Una crítica a PM2.0 puede venir precisamente desde este punto de vista: los equipos distribuidos, la colaboración abierta con agentes externos, y la política abierta, puede no casar bien con muchos grandes proyectos, más acostumbrados a proyectos en cascada. PM2.0 facilita las comunicaciones e información abiertas, y esto puede no ser posible en grandes proyectos donde el control y la responsabilidad de la información sensible sean importantes. Mucha información y comunicaciones entre equipos distribuidos con herramientas de PM2.0 puede que no sea auditable, aunque con PM1.0 también nos encontramos con mayores problemas de pérdida de información y falta de seguridad.
Diferentes estilos de Liderazgo entre PM1.0 y PM2.0
Mientras que la Gestión de Proyectos tradicional o PM1.0 consideraba la jerarquía en la toma de decisiones, PM2.0 da acceso a la información del proyecto a todo el equipo, incluidos los stakeholders externos, lo que favorece la toma de decisiones más “democrática” y consensuada.
Como decíamos, los proyectos son cada vez más estratégicos, afectando a un mayor número de interesados; y se ejecutan por equipos deslocalizados, lo que obliga a una colaboración distribuida:
- Los stakeholders esperan poder tomar decisiones durante el proceso del proyecto, en base a información actualizada y abierta.
- Se necesitan un mayor número de KPIs o información del proyecto, y compartirla de forma transparente y ágil.
Esta característica favorece la información abierta y la colaboración con agentes externos, pero que se ven afectados por los proyectos, nos hace pensar en una dirección de proyectos más social:
PM2.0 = Socialized PM
Las relaciones entre el PM y el resto de interesados se ven afectadas por este nuevo paradigma. Harold Kerzner, en su libro Project Management 2.0 explica las diferencias que podemos encontrar, entre PM1.0 y PM2.0. Hemos resumido las diferencias que tienen que ver especialmente con los temas relacionados con el LIDERAZGO del Director de Proyectos:
#ProjetLeadership |
PM1.0 |
PM2.0 |
| Tipo de Liderazgo | Autoritario | Colaborativo (Participativo) |
| Comunicaciones | Localizadas | En la nube |
| Acceso a la información | Localizada y restringida | Abierta, en la nube |
| Medios de comunicación | Reportes, informes | En el escritorio |
| Frecuencia en la comunicación | Periódicamente | Continua |
| Toma de decisiones | Project Manager | Equipo |
| Equipo de proyecto | Localizado | Distribuido |
| Cultura organizacional | Competitiva | Cooperativa |
| Acceso stakeholders | Puntual | Continua |
| Acceso clientes | Opcional | Obligado |
| Confianza de la Dirección | Escaso nivel de confianza | Alto nivel de confianza |
| Metodologías | Rígidas | Flexibles |
| Planificación | Centralizado | Descentralizado |
Estas diferencias están relacionadas principalmente con la distinta relación que se produce al trabajar con equipos deslocalizados y entornos cada vez más colaborativos.
Sin embargo, la utilización de equipos deslocalizados no es nueva. Lo que ha cambiado es la capacidad tecnológica que ahora tenemos para comunicarnos, compartir y hacer pública la información. PM2.0 representa unas mejores herramientas tecnológicas de colaboración para hacer el trabajo entre equipos deslocalizados. Este escenario tecnológico que antes no existía, ha sido adoptado de forma general por la sociedad gracias al software/hardware actual basado en la Web 2.0. Las características de lo que conocemos por entorno web 2.0 nos permiten:
- Estar continuamente Conectados a través de más y mejores dispositivos con capacidad suficiente como para gestionar tareas, reportar información, etc.
- Contexto. Estamos conectados de una forma más poderosa, incorporando los datos de la situación y contexto en el que nos hayamos, geolocalización, internet de las cosas, etc.
- Colaboración, compartiendo información y conocimiento en red.
Hacia un nuevo Liderazgo del Director de Proyectos
Hay quien piensa que el Project Management es sólo una nueva versión de la Dirección de Proyectos tradicional, y que los cambios que suponen Project Management 2.0 sucederán de cualquier manera obligados por la adopción por la sociedad/equipos de trabajo de las nuevas tecnologías y las “costumbres tecnológicas” derivadas del web 2.0
Las organizaciones deben cambiar de paradigma en cuanto a las relaciones con todos los interesados y a la información en los proyectos
Sin embargo, obligado o no, las organizaciones deben cambiar de paradigma en cuanto a las relaciones con todos los interesados y a la información en los proyectos. Compartir el conocimiento entre el equipo de proyecto, los clientes, y el resto de la organización puede ser mucho más efectivo, aunque, para lograrlo, será necesario un cambio cultural en las organizaciones.
Tenemos la capacidad tecnológica, las aplicaciones software y los dispositivos, pero eso no es suficiente para adoptar la filosofía web 2.0 a nuestra forma de trabajar. Lo verdaderamente importante es que las organizaciones descubran cómo puede ayudarnos a hacer nuestro trabajo/vida más fáciles. En este sentido, el exceso de información, interoperabilidad entre las aplicaciones, o la falta de seguridad son obstáculos a salvar por parte de los profesionales y organizaciones reticentes a PM2.0
La labor del PM, no sólo es la de entender las metodologías y dirigir al equipo, sino también gestionar la creciente volumen de información proveniente de distintos dispositivos y fuentes, seleccionarla y tomas las decisiones de una forma ágil. Para ello, a día de hoy, eso significa utilizar hardware y software del entorno de la web 2.0 . Las herramientas para conseguir que el trabajo se ejecute correctamente de forma colaborativa por medio de un equipo distribuido geográficamente.
Esta nueva forma de trabajo conlleva como consecuencia un cambio en la relación que se establece entre los miembros del equipo, un paradigma distinto y nuevo estilo de liderazgo en los Directores de Proyecto.
