Caso de estudio: Contrato para la Ciudad de la Cultura de Galicia

Tipos de contrato según la Guía del PMBOK:

Una visión a través de la gestión de proyectos de arquitectura

El 26 de agosto de 1999, el jurado encargado de elegir el proyecto que se convertiría en la Ciudad de la Cultura de Galicia escogió, como propuesta a ejecutar, la desarrollada por el arquitecto americano Peter Eisenman. El coste inicial del proyecto sería de 132,2 millones de euros, de los cuales su autor cobraría un 13%.

Ciudada de la Cultrura Galicia

El arquitecto alemán y profesor Wilfried Wang fue el único miembro del jurado que se opuso a la candidatura de Eisenman, advirtiendo que, el bajo grado de definición del proyecto en sus aspectos más singulares, como las fachadas y las cubiertas, unido a la escala de la obra, o el hecho de que el paisaje que se eligió fuera la cima de la montaña, originaría grandes desviaciones en el presupuesto estimado y el posterior mantenimiento.

Pese a sus fundamentados argumentos, la contratación del proyecto a este estudio finalmente se hizo efectiva y, aquellas predicciones, se acabaron cumpliendo: la necesidad de unos documentos constructivos específicos hizo que los retrasos en el proyecto, de hasta 20 meses sobre lo planificado, fueran una constante, a lo que se sumaban las solicitudes de incremento de honorarios por parte del arquitecto, que consideraba que dichos trabajos de profundización no estaban incluidos en su contrato.

Deslizamiento del alcance y su solución

La solución elegida como el menor de los males fue una modificación de su contrato por la que se le libraba del proyecto de ejecución, de sus responsabilidades, y se le concedían 3 millones de euros por supervisar la labor de sus sucesores, la unión Andrés Perea-Euroestudios durante seis veces al año, hasta 2005.

Las cifras finales del contrato se traducen en que de un pliego donde se establecía un presupuesto inicial de 108,2 millones de euros, con un plazo de ejecución de 3 años, se ha alcanzado un presupuesto final de unos 500 millones de euros con el que, tras 20 años, se han construido 4 de los 6 edificios con los que iba a contar el proyecto.

En palabras del arquitecto Wang, “Ellos solo querían que fuese espectacular. La única persona feliz aquí es Eisenman, el resto no entendemos nada”.

Particularidades en los contratos de Arquitectura

Dicho de otra manera, cuando se acuerda un precio cerrado para la realización de un proyecto en el que los objetivos no están claros, el principal beneficiario es el contratista, ya que puede exigir los costes de cualquier solicitud de cambio, así como de aquellos trabajos que no estén del todo definidos o considere que están fuera del contrato.

La Ciudad de la Cultura era un proyecto único. No se podía encontrar nada parecido a finales de los 90 en ningún lugar del mundo. El propio concepto de “ciudad” destinada a uso cultural, unido a la gran escala de lo que se pretendía acometer, implica que no había suficientes referencias para determinar con precisión cuál tendría que ser el alcance del proyecto y, por tanto, el precio exacto de los trabajos hasta su finalización. Este caso, no es más que un ejemplo de los riesgos que implican para el cliente la formalización de un contrato de precio fijo si se parte con estas condiciones. El proyecto puede convertirse en una inversión interminable, o, si supone pérdidas para el contratista, acabar con una calidad por debajo de lo esperado.

Relación entre la definición del alcance y la planificación

En este tipo de contrato se determina un precio fijo para toda la actividad y material a suministrar, que no variará a no ser que varíen las condiciones. No se fijan cantidades materiales u horas, sino que el contratista estima un precio con todo lo que el proyecto le pueda suponer, así como el beneficio que espera obtener de su realización. Requiere un esfuerzo inicial para una planificación detallada pero, si se define bien el alcance, es el contrato que representa el menor riesgo para el comprador, y menor necesidad de supervisión, por ello, es el más habitual.

Otro punto a considerar en estos contratos es, que si el precio negociado es demasiado a la baja, el contratista va poner más empeño en buscar las indefiniciones del alcance para obtener beneficios a través de solicitudes de cambio.

Es habitual, por ejemplo, encontrar en las empresas constructoras especialistas en analizar aquellos puntos del proyecto en los que el alcance no coincide con lo que se quiere ejecutar, y realizar una oferta a la baja, contando con que entre sus beneficios se encontrarán los precios modificados de dichos puntos.

Características de los contratos asociados al proyecto

  • Precio fijo cerrado (FFP): Si no varía el alcance, no varía el precio acordado.

Contrato proyectos

  • Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF): El contratista puede conseguir una cantidad adicional si cumple unos objetivos fijados por el cliente. Puede ser útil, por ejemplo, incentivar una reducción del plazo acordado en el contrato si el cliente va a desarrollar una actividad económica en el edificio que se está ejecutando.

    “Precio jo = 200.000€ +10.000€ por cada semana de finalización temprana”.

  • Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA): Permite variaciones en el precio acordado si cambian ciertas condiciones, como cambios en la inflación o en los costos de productos específicos. Para el cliente implica no conocer con total exactitud el precio final del contrato, pero puede evitar situaciones en las que el proyecto quedase inacabado cuando se espera una larga duración. Tuvimos un caso de un proyecto en el cual, durante la ejecución de las obras, hubo que cambiar la cimentación porque el nivel freático que figuraba en el estudio geotécnico proporcionado por la administración era erróneo. Como hemos visto, se procedió a abonar a la constructora el precio de los cambios pero, para cuando se pudo continuar, el coste de los paneles de fachada varió tal, que no podía afrontar la finalización de las obras.

“Precio jo = 200.000€. Se permitirá un aumento de precio a partir del segundo año para compensar           los aumentos de costes de materiales específicos”.

Contrato de costos reembolsables

Una de las conclusiones que podemos extraer del caso de la Ciudad de la Cultura es, que cuando no se tiene claro en qué producto se terminará materializando un proyecto, el coste final se termina disparando muy por encima del que resultaría si en su finalización acabásemos pasando una factura con los gastos reales. De no estar sometido a las condiciones de la contratación pública, de seguro hubiera sido más beneficioso acometer el proyecto con un contrato que representase esto.

El contrato de costos reembolsables es aquel en el que el cliente se compromete a pagar al contratista todos los costes del proyecto y un porcentaje adicional acordado. La principal ventaja para este, es que permite cambios en el alcance del proyecto sin repercusiones en el contrato, y al no haber restricciones de coste, el contratista no buscará soluciones de menor calidad para asegurar beneficios. Por contra, el precio final del contrato es desconocido, los costos deben ser mostrados de manera transparente, y requiere un esfuerzo de verificación por parte del cliente, ya que, a menos que así se establezca, el contratista no tiene ningún motivo para controlar los gastos que le puedan suponer el proyecto.

Es apropiado cuando el alcance del proyecto no puede ser detallado en inicio, y se hace difícil estimar con exactitud sus costes, de tal forma que lo que se contrata es un servicio, experiencia que determine lo que debe hacerse. Son proyectos sin referente, de innovación, de gran dificultad técnica, larga duración, o con carácter de urgencia, como por ejemplo, una reparación en una situación de catástrofe.

El coste de la calidad en proyectos de arquitectura

Es una forma de contratación que implica muchos riesgos para el cliente, pero adquiere sentido cuando la calidad es una prioridad mayor que el coste. Realizar el proyecto de un edificio es hacer estimaciones de una realidad que puede darse, o no: como hemos ejemplificado anteriormente, podemos determinar que el terreno se comportará de una determinada manera mediante una serie de sondeos, y al excavar, encontrarnos con una canalización de agua que modifica la cimentación prevista, o puede darse un proceso largo de tramitación, que hace que los precios de los materiales varíen desde su planificación. Saber el coste exacto de un proyecto antes de que se encuentre finalizado, es prácticamente imposible, por lo que una forma de garantizar que lo que se va a ejecutar se ajusta al diseño, sin estar limitado por un presupuesto cerrado, es un contrato por costes reembolsables.

Pensemos, como situación donde la calidad es prioritaria en, por ejemplo, un proyecto de central nuclear. Nadie se sentiría muy seguro si le comentaran que se ha ejecutado dentro de un precio fijado a la baja, y, que ante imprevistos, ha habido que buscar otro tipo de hormigón. Sin embargo la LCSP sólo permite contratos de costos reembolsables en procedimientos negociados frente a los procedimientos abiertos, que deben de tener un precio fijo. En los países anglosajones, sí son de uso frecuente por parte de las Administraciones.

Tipos de contrato de coste reembolsable

  • Costo más honorarios fijos (CPFF): proporciona al contratista los pagos de costos reales del proyecto más unos honorarios negociados, que no varían a menos que lo haga el alcance, por lo que no tiene ningún motivo para inflar los costos reales.

“Costes + 20.000€ de honorarios”.

  • Costo más honorarios con incentivos (CPIF): pago de los costos autorizados y honorarios con incentivos basados, generalmente, en el logro de objetivos de coste fijados al inicio de la contratación. Si el coste final resulta por debajo de este límite, se comparte la diferencia entre las partes, si resulta por encima, puede penalizar. Esto puede llevar a que sea más necesario el conocimiento del alcance por parte del cliente, pero es una forma de que el contratista opere de manera más eficiente, sin embargo, si el proyecto se encuentra dentro de los que hemos clasificado como prioritarios en calidad, puede no ser eficaz vincular los incentivos al coste, sino a resultados identificables.

 “200.000€ de coste objetivo + 20.000€ de honorarios.

Las partes comparten cualquier ahorro o aumento de coste al 80% para el comprador y al 20% para el vendedor”.

  • Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF): pago de los costos autorizados y unos honorarios basados en criterios subjetivos de desempeño que se definen e incorporan dentro del contrato. Similar al anterior, pero el cumplimiento de los objetivos implica una posible retribución, y el incumplimiento, una ausencia de ella, en ningún caso una penalización.

“Costes + 2.000€ por cada fase alcanzada antes de lo previsto”.

Identificando las expectativas del cliente

Pese a las situaciones favorables que hemos mencionado durante la fase de construcción de un edificio, este tipo de contrato no es común en arquitectura, porque al final al cliente no le interesa pagar por un servicio de “500 hojas, 10.000KW, 3 licencias del programa de dibujo…” que no significarían nada de manera aislada, sino que paga por su producto, un proyecto que permita ejecutar un edificio, donde la previsión de costes y beneficios va incluida en un precio fijo. Los proyectos de investigación y desarrollo o de tecnología de la información, donde el alcance es desconocido, son adecuados para efectuar un contrato de costos reembolsables.

El inicio del proyecto y la urgencia del contrato

¿Qué tipo de contrato se podría aplicar a una situación en la que no hay tiempo para negociar un contrato?

Eso mismo se debió preguntar el director operativo del hospital Covid en IFEMA, el ingeniero industrial Juan José Pérez Blanco cuando el Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid le dice “vete allí y monta un hospital”. Según palabras suyas en una entrevista para RNE3 UNED:

 – PREGUNTA: “…Entiendo que no hubo tiempo de preparar una memoria, ni anejos, ni pliego de condiciones, ni ninguno de los documentos convencionales de un proyecto. ¿Cómo planteó en su cabeza o sobre el papel esta fase?”

 – RESPUESTA: “Después de tantos años trabajando en el sector sabes a quién tienes que llamar. Cualquier director de gestión haría las mismas llamadas en el mismo orden que yo lo hice”.

En una situación en la que se requiere iniciar el proyecto con rapidez, y no es posible establecer un enunciado lo suficientemente detallado como para recurrir al contrato de precio fijo, pero se conocen las habilidades específicas que se van a necesitar para su ejecución, resulta adecuado el contrato por tiempo y materiales.

Contrato por tiempo y materiales

Este tipo de contrato podría definirse como una combinación de los dos anteriores. Se fija el precio por unidad material y temporal, y el precio final es el resultado de multiplicar esa unidad por sus cantidades. A menudo, se utilizan para el aumento de personal, la adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo. Este tipo de contrato resulta favorable en casos en los que la duración del proyecto puede variar o se esperan cambios en el proyecto, pero el cliente necesita desarrollar su actividad en paralelo, por ejemplo, el hospital de IFEMA, que entró en funcionamiento con un área para 300 pacientes mientras se preparaban dos pabellones más para un total de 1300, y donde realmente nadie sabía dónde iba a estar el límite.

De este modo, también se reparten los riesgos, el cliente asume cualquier variación que pueda haber en la cantidad final, y el contratista, en el precio de los recursos. Esta tipología de contratos es muy común en la contratación de desarrollos/soportes informáticos, servicios legales, o contrataciones para abordar puntas de trabajo puntuales.

Conclusiones

Tipos de contratos por proyectos

La contratación no es una ciencia exacta, sino que el mejor tipo de contrato a elegir, es el que cumple con las necesidades del proyecto, valorando la experiencia en proyectos anteriores, la capacidad de solvencia de las partes, la urgencia de los trabajos, o el grado de definición de lo que se pide.

Si bien el project manager no tiene por qué ser el encargado de efectuar la contratación, su contribución en la elaboración y gestión del contrato es siempre beneficiosa, y su experiencia como técnico y gestor, sin necesidad de tener conocimientos en materia legal, podrá servir, por ejemplo, para identificar, si un pliego de prescripciones técnicas incluye objetivos inasumibles para la organización. Una vez formalizado el contrato, será el encargado de asegurarse de que el proyecto cumple con todos los requisitos firmados.

Al fin y al cabo, como dijo el Arquitecto Eisenman en la comisión de investigación del 15 de noviembre de 2007: «Yo soy el capitán de un barco. El responsable de que llegue a su destino, y el último en abandonarlo en caso de accidente, pero no vendo los billetes».

Autor

José Ignacio Rojas Sánchez-Horneros

Arquitecto en CODIGO ARQUITECTURA, S.L.P.

Recursos

Production Engineer & Master in Project Management

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