Etiqueta: Liderazgo

La Influencia del Project Manager

En la mayor铆a de las ocasiones cuando se refiere a la figura del Project Manager, lo primero que se tiende a observar es los rendimientos del proyecto. Por un lado, si cumpli贸 el cronograma, por otro si logro controlar los costes conforme a lo establecido, si entendi贸 y solvent贸 los riesgos asociados o si realmente se cubri贸 el alcance acordado del proyecto.

Dentro de lo tangible que pueden ser estos indicadores en un proyecto se encuentran una serie de habilidades, que utilizadas adecuadamente son las que permiten al Project Manager alcanzar estos objetivos.

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OKR en la gesti贸n de proyectos

En l铆neas generales los OKR se entienden como los Objetivos y Resultados Claves. Esto permite definir claramente el rumbo que debe fijar un proyecto para lograr el resultado esperado, para esto los OKR son fijados en objetivos que se puedan medir.

El m茅todo para utilizar los OKR consiste en parte establecer de forma cualitativa los objetivos que se buscan y por otra parte se debe establecer una estrategia para cuantificar los resultados y la consecuci贸n de estos objetivos. Adem谩s, es fundamental que una vez cuantificados los resultados del proceso se realice una retrospectiva sobre los resultados obtenidos (Algo que se puede asociar con el desarrollo de las metodolog铆as 谩giles).

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Hacia un modelo en el desarrollo de carrera del Director de Proyectos

PM3 Project Maturity Model

Las 煤ltimas tendencias indican que el rol del Project Manager tiende a ocupar cada vez m谩s, puestos relacionados con el liderazgo. Las capacidades y competencias necesarias para manejar la tradicional triple restricci贸n (alcance, tiempo y costo), ya no son suficientes para desarrollar una carrera como Director de Proyectos.

Mientras que las organizaciones pueden medir su capacidad para gestionar proyectos a trav茅s del modelo OPM3, Organizational Project Management Maturity Model establecido por el Project Management Institute; podemos establecer un modelo similar para seguir el grado de madurez en la carrera de un profesional. PMI denomina este modelo PM3 en su libro 鈥9 Habits of Project Leaders鈥.

Este nuevo paradigma est谩 dise帽ado para establecer la progresi贸n del project manager a lo largo de su trayectoria. Esta evoluci贸n consiste en 3 niveles que van desde la etapa fundacional, junior o adjunto a un senior project manager; pasa por el business-savvy project manager orientado a negocio; y concluye como project leader.

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Alfonso Bucero eval煤a tu actitud como Director de Proyectos – Tomorrow will be Better

Alfonso Bucero

Manetener una actitud positiva es un ingrediente clave para conseguir el 茅xito en cualquier proyecto u organizaci贸n.

Sin embargo, comprobamos que muy pocos Directores de Proyectos mantienen una actitud positiva durante todo el proyecto.

En este art铆culo, entrevistamos a Alfonso Bucero sobre su 煤ltimo libro publicado Tomorrow will be better, sobre la importancia de tener una actitud positiva en los proyectos, y c贸mo es capaz de contagiar esa actitud en las organizaciones y en las formaciones que imparte.

脡l mismo se denomina como un mosquito que a base de pasi贸n, paciencia y persistencia nos inyecta su ant铆doto preferido contra el fracaso: Hoy es un buen d铆a! En su 煤ltimo libro desarrolla y completa esta idea, que es m谩s que un sentimiento personal:

Tomorrow will be EVEN Better

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Entrevista a Carlos J. Pampliega sobre b煤squeda de empleo como Project Manager

El programa de radio 芦Tecnolog铆a y Sentido Com煤n禄 entrevista a Carlos J. Pampliega sobre las actividades del PMI en Castilla y Le贸n, y en concreto sobre las conclusiones de la jornada dirigida al empleo como Director de Proyectos en el extranjero.

鈥淐贸mo la Gesti贸n de Proyectos me permiti贸 ser demandado internacionalmente鈥 fue el t铆tulo de este evento que permiti贸 conocer c贸mo las certificaciones profesionales, y en este caso la Certificaci贸n PMP puede servir de catapulta tanto para el empleo como para el progreso profesional.

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Alcanza tu M谩ximo Potencial en la Gesti贸n de Proyectos

驴Cu谩les son las competencias de los directores de proyectos m谩s demandadas por las organizaciones?

La capacidad para resolver problemas complejos, trabajo en equipo y la comunicaci贸n son las competencias que se exigen en los nuevos project managers.

Las herramientas digitales de colaboraci贸n fortalecen y aumentan las posibilidades de comunicaci贸n, as铆 como la coordinaci贸n y colaboraci贸n entre iguales. Pero adem谩s, han servido para potenciar un sentido de responsabilidad hacia los otros como miembros de una comunidad que participa y contribuye positivamente.

En este sentido, adem谩s de las habilidades propias del director de proyectos, para adaptarse a esta Era Social debemos considerar una componente 茅tica.

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Prepararse para el Liderazgo en Sociedad del siglo XXI y trabajar en un Entorno Global Colaborativo.

En esta ponencia abordamos c贸mo los j贸venes pueden desarrollar habilidades personales y profesionales para preparase para la sociedad del siglo XXI y trabajar en un entorno global colaborativo y en continuo cambio.

La National Education Association (NEA), con el apoyo y la base del Project Management Institute Educational Foundation (PMIef), cuya misi贸n principal es llevar la educaci贸n por proyectos a las escuelas desde edades tempranas, mantienen que existen 4 habilidades fundamentales, que complementan al resto para preparase para la sociedad del siglo XXI y trabajar en entornos globales y colaborativos.

Hacemos hincapi茅 en la importancia del desarrollo de estas habilidades en nuestra econom铆a global moderna:

CRITICAL THINKING

CREATIVIDAD e INNOVACI脫N

COMUNICACI脫N

COLABORACI脫N

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Taller ROTARY: 鈥淧otenciar Fortalezas para el 茅xito y el Liderazgo Compartido鈥

Aprende a Gestionar tu Proyecto Personal

Toma de conciencia, reflexi贸n y planificaci贸n sobre las propias metas personales a medio plazo.

El taller que hemos dise帽ado para este seminario tratar谩 sobre c贸mo planificar o llevar a cabo la consecuci贸n y el logro de dicha meta, y hacerles part铆cipes de la importancia que tiene el LIDERAZGO y el TRABAJO EN EQUIPO para lograr ese objetivo.

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PM2.0: Nuevo estilo de Liderazgo en los Proyectos

Podemos entender Project Management 2.0 en un modo general como la tendencia a adoptar nuevas maneras de trabajar, con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse y, de forma general, a ser m谩s efectivos en sus proyectos.

Mientras que la Gesti贸n de Proyectos tradicional o PM1.0 consideraba la jerarqu铆a en la toma de decisiones, PM2.0 da acceso a la informaci贸n del proyecto a todo el equipo, incluidos los stakeholders externos, lo que favorece la toma de decisiones m谩s 鈥渄emocr谩tica鈥 y consensuada.

Esta nueva forma de trabajo conlleva como consecuencia un cambio en la relaci贸n que se establece entre los miembros del equipo, un paradigma distinto y nuevo estilo de liderazgo en los Directores de Proyecto.

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52 Consejos para iniciarse en la Gesti贸n de Proyectos

Echa un vistazo al Cap铆tulo que hemos incluido en este eBook en que hemos escrito sobre la responsabilidad que tenemos como Directores de Proyectos de proyectar en nuestros equipos una actitud positiva que genere un ambiente constructivo para afrontar los Proyectos y desarrollar las habilidades de todos los miembros del equipo.

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